이 글은 '일본 반도체 왕국 쇠망사' 시리즈의 일부입니다. 다소 도배성 글이 되는 것 같아서 죄송합니다.
한꺼번에 하나의 글로 올리면 글이 너무 길어져 가독성이 떨어질 것 같아, 본의 아니게 나눠서 올리는 바람에 도배성 아닌 도배성이 되었습니다.
혹시 불편하셨을 분들이 계셨다면 사과 말씀 드립니다.

*일본 반도체 왕국 쇠망사 1편 : https://pgr21.co.kr/freedom/88059
*일본 반도체 왕국 쇠망사 2편 : https://pgr21.co.kr/freedom/88063
*일본 반도체 왕국 쇠망사 3편 : https://pgr21.co.kr/freedom/88065
*일본 반도체 왕국 쇠망사 4편 : https://pgr21.co.kr/freedom/88066
*일본 반도체 왕국 쇠망사 5편 : https://pgr21.co.kr/freedom/88067
========================================================

[일본 반도체 왕국의 실패 요소]

지금까지 살펴 보았듯, 일본의 굵직한 반도체 업체들의 쇠망사에는 공통적인 패착이 보입니다. 일본 반도체 왕국의 패착은 크게 세 가지로 나뉩니다. 일단 가장 큰 패착은 기술에 대한 과도한 자신감, 그로 인한 세계 시장 변화에 대한 대응력 저하입니다. 두번째 패착은 혁신의 딜레마입니다. 시장을 압도하기 위해 과감하게 투자한 혁신 기술이 오히려 수익률의 발목을 잡은 셈입니다. 세번째 패착은 정부, 즉, 국가의 과도한 간섭입니다. 이는 본래 일본의 반도체 업계 초창기에는 든든한 보호막이자, 비용을 절감하고, 정보를 공유할 수 있게 해 줬던 훌륭한 플랫폼으로 작용하였으나, 업체들이 본격적으로 세계 무대에서 경쟁하는 시점에서는 오히려 발목을 잡는 꼴이 된 셈이죠. 이러한 요인들이 어떻게 일본 반도체 왕국의 쇠망으로 연결되었는지 이제부터 하나씩 살펴 봅시다.

[기술력이라는 함정]

일본이 이토록 기술력에 대한 고집으로 다른 요소를 놓친 연유는 무엇일까요? 경영자들의 근시안, 강력한 리더쉽을 가진 경영자의 부재, 무리한 흡수 합병 및 기업 문화 융합 실패로 인한 효율 저하, 정부가 주도한 구조조정으로 인한 업체 생태계 혼란, 연구개발진의 지나친 '장인정신'도 있겠지만, 그 전에 자국의 기술에 대해 지나친 자신감을 심어 준 사회 분위기도 들 수 있겠습니다.

지금도 일본의 서점가에는 지나칠 정도로 자국을 찬양하는 (예를 들어 '왜 일본 민족은 우수한가?', '왜 일본의 기술력은 세계 제일인가?', '왜 일본은 한국과 중국이 따라올 수 없는 나라인가?', '왜 선진 각국은 일본을 배우려고 하는가?' 같은 류의 제목을 갖는 책들이 잘 팔리고 있습니다.) 책들이 넘실댑니다. 일본인들이 겉으로는 겸손한 자세를 취할지 몰라도, 속으로는 이른바 국뽕, 즉, 자국에 대한 자부심이 굉장하다는 것을 볼 수 있는 대목이기도 합니다. 일본의 반도체, 전자 산업이 한창 잘 나가던 시절, 차세대 반도체 기술, 제품이 시장에 발표되면 일본의 언론들은 호들갑을 떨며 일본의 앞선 기술력을 앞다퉈 찬양하기에 바빴습니다. 영어에서 유래된 외래어를 유난히 좋아하는 일본인들은, 특히 ‘혁신 (革新, Kakushin)’이라는 일본어 대신, 굳이 ‘이노베이션 (innovation, イノベーション)’이라는 단어를 즐겨 사용했으며, 초고성능, 오버 스펙 (over spec), 누구도 범접할 수 없는 기술 수준을 갖는 것이 지상 최고의 미덕인양 찬양하기에 바빴습니다. 이노베이션에는 협의로서 '기술 혁신'이라는 의미도 있지만, 조금 더 넓은 의미에서는 기술 혁신을 포함한 기술의 폭발적인 시장 장악 (보급)이라는 의미도 있는데, 일본에서는 협의로서의 기술 혁신에만 주목하고 있었던 것입니다. 그만큼 기술력에 대한 과신과 과도한 포지셔닝이 산업계 뿐만 아니라 사회 전반에 걸쳐 자리잡고 있었던 것으로 해석할 수 있습니다.

이러한 분위기는 기업들로 하여금 자사의 기술에 대해 스스로 취하게 만드는 동시에, 그 기술에 목을 매고 회사의 자원을 동원해야 하는 무언의 압박감을 주기도 했습니다. 더 진보된 기술을 만들 여력이 있는데, 굳이 경영 전략 상, 세계 시장을 고려하여 스펙을 낮추거나 수율을 희생하거나 다른 나라의 장비를 더 비싸게 사와야 할 이유를 못 찾았으며, ‘해냈다 일본!’이라는 지상명령은 일본의 반도체 회사들로 하여금 무한한 기술 경쟁의 무대에만 시선을 돌리게끔 하는 최면제 역할을 했습니다.

물론 제조업의 발전에 있어 꾸준한 기술 개발 투자는 매우 중요한 것은 사실입니다. 기술에 대한 회사 차원의 과감한 투자가 없으면 회사의 경쟁력은 약화되고, 시간이 지나면 존폐 위기의 기로에 놓일 수 있기 때문입니다. 문제는 한 방향으로의 기술 투자는 언제든 다른 '파괴적 기술 (disruptive technology)'에 의해 갑자기 판도가 뒤집힘으로써 사장될 가능성이 있다는 것입니다. 예를 들어, 일본은 2020년 기준으로도 여전히 팩스를 기업 비즈니스에 활발히 사용하는 몇 안 되는 나라 중 하나인데, 이메일이나 메신저를 통한 의사소통보다 팩스를 통한 의사 소통이 훨씬 비효율적이고 느림에도 불구하고, 일본인들 특유의 고집과 전통에 대한 존중 의식 때문에 팩스는 시장에서 퇴출되지 않고 있습니다. 효율성을 중시한다면 팩스 대신 이메일이 주된 의사 소통 수단으로 자리잡아야 하지만, 오히려 팩스를 디지털화시킨답시고, 팩스 메시지를 이메일로 전달해 주는 시스템마저 생기고 있을 정도입니다. 상식적인 관점에서 본다면, 팩스를 디지털 이미지로 바꿔 이메일로 전송할 정도의 기술이라면, 그냥 이메일 통신 기술을 발전시키는 것이 훨씬 효율적일 것입니다. 그렇지만 팩스라는 오래된 통신 기술의 궤도를 벗어나지 못 한 나머지, 팩스를 어떻게 해서든 현재의 기술과 병존시키려 갖은 노력을 기울이고 있는 촌극 아닌 촌극이 21세기가 20년이나 지나가고 있는 이 시점에도 벌어지고 있는 것이죠. 문제는 팩스를 파괴적으로 대체한 이메일이나 메신저가 대부분의 기업 비즈니스에서는 아주 상식적인 통신 수단이 된 것처럼, 반도체에서도 이런 일들이 비일비재했다는 것입니다.

시장을 뒤집기 위한 '파괴적 혁신 기술'은 굳이 특정 회사가 사운을 걸고 개발해야 하는 것은 아닙니다. 오히려 벤처 기업이나 심지어 대학 휴학생이 자신의 집 차고에서 만들어 낼 수도 있는 것이 파괴적 기술이기도 합니다. 하지만 이 기술이 파괴적 기술이 될 조짐이 보이면, 그것을 최대한 이른 시점에 파악해야 하는 민감성과 의무를 가진 쪽은 결국 그 기술이 퍼져 나가게 될 시장에 참여하고 있는 회사들입니다. 만약 어떤 회사에 이 파괴적 기술의 혁신성을 알아보지 못 하거나, 알아 봤더라도 애써 무시하는 사람이 주로 의사결정의 권한을 가지고 있는 쪽이라면, 그 회사는 어쩔 수 없이 파괴적 기술에 대한 도입이 늦을 수밖에 없고, 결국 회사가 가지고 있던 구식 기술은 파괴적 기술로 순식간에 대체될 수밖에 없기 때문에, 회사의 시장 장악력은 축소될 수밖에 없습니다.

일본의 반도체 회사들의 경우, 공통적인 실착 중 하나가 회사의 주요 의사결정 권한이 마케팅 인력보다 기술개발 인력에 있었다는 것입니다. 실제로 엘피다의 경우, 연구개발 인력에 대한 우대는 매우 유명했고, 특히 개발부서와 양산부서 중에서도, 개발부서가 훨씬 우대받는 환경에 있었을 정도 였습니다. 이는 경쟁 업체였던 미국 인텔의 경우, 개발부서와 양산부서를 동등하게 대했던 점과도 차이가 나는 부분이고, 삼성의 경우, 개발과 양산을 아예 구분조차 하지 않고, 부서 간 이동을 자유롭게 만들어 기술개발 인력이 마케팅에 대한 아이디어와 의견을 자유롭게 개진할 수 있는 기틀을 마련한 것과 비교하면 더더욱 큰 차이점이기도 했습니다. 설사 입사 직군이 개발 혹은 양산 부서였다고 하더라도, 삼성은 우수한 인재로 판단될 경우, 지체 없이 동의를 받아 그 인재를 마케팅으로 전환 배치하는 등, 자사의 우수 자원을 공정과 양산 개발에 앞서 마케팅에 배치하는 공격적인 인재 경영 전략을 펼쳤습니다. 엘피다 메모리의 경우, 기술개발 인력들이야 본인들이 개발해 오던 이전 세대 기술의 로드맵이 확실하고, 그 로드맵에서 벗어나는 것을 원치 않을 것이니, 파괴적 기술에 대한 데이터를 보고 받은 상태라고 해도, 새로운 기술에 대한 과감한 선택을 시도하는 경우는 거의 없었습니다. 역설적이게도 그동안 통했던 기술에 대해 자신감이 있는 유능한 엔지니어나 과학자는 계속 그 기술이 통할 것으로 믿고, 더 열심히 기술 개발에 매진하여 인센티브를 기대할 수밖에 없으니, 새로운 기술에 대한 모험을 걸어 보기란 연구개발진 입장에서는 쉬운 일이 아니었을 것입니다.

하지만, 마케팅의 본질은 시시각각 생물체처럼 변하는 시장의 변화를 최대한 이른 시각에 감지하는 것이고, 벌어 놓은 시간만큼 판매 전략을 재빨리 변경하여, 시장에 대한 대응 능력을 키우는 것입니다. 조변석개하는 고객의 마음을 감지해야 하고, 그를 분석하여 고객의 니즈를 맞출뿐더러, 고객이 ‘원할’ 니즈도 미리 예측하여 그에 대응하는 제품을 만들어야 합니다. 기술에만 이노베이션이 있는 것이 아니라, '마케팅'에도 이노베이션이 있는 것이며, 마케팅의 이노베이션을 게을리하면 기술의 이노베이션은 그 효과가 반감되고, 심지어는 역효과가 날 수도 있는 것입니다. 그렇지만 일본의 마케팅 인력들은 회사 내에서의 포지션 상, 충분한 반대 의견을 내지 못 한 채 파괴적 혁신 기술이 시장을 장악해 나가는 것을 눈뜨고 볼 수밖에 없었던 것입니다.

[파괴적 혁신과 혁신의 딜레마]

이는 과거, 세계적인 기업경영 전략가인 하버드 경영대학원 클레이튼 M. 크리스텐슨 (Clayton M. Christensen) 교수가 제안한 ‘혁신 기업의 딜레마 (Innovator`s Dilemma)’의 전형적인 사례로도 볼 수 있습니다. 1995년 최초로 ‘파괴적 혁신’의 개념을 창안하기도 한 장본인이자 기업혁신이론 전문가였던 크리스텐슨 교수가 말하는 ‘혁신의 딜레마’는, 결국 거시적으로 봤을 때 ‘파괴적 혁신’과도 연결되는 개념입니다. 그가 말한 원래의 의미는 어떤 기업이 놀랄만한 혁신적인 제품이나 서비스로 시장에서 성공을 경험했을 경우, 그것이 오히려 다음 단계로 나아가기 위한 발걸음에 장애물이 되는 커다란 관성 질량 같은 효과를 가져오고, 관성에 젖은 기업은 기존의 비즈니스 방식에만 고집하게 되며, 이미 확보한 고객의 충성도만 고집하는 우를 범하여, 결국 갑자기 시장에서 도태될 위험성이 커진다는 것입니다. 이러한 상황에서 아이폰 같이, 아예 시장을 새로 만들어 버리는 파괴적 혁신 기술이 등장하면, 그간 단순한 피처폰 같은 휴대폰 제조의 스펙 강화에만 골몰하던 기존의 휴대폰 제조 업체는 날벼락을 맞습니다. 왜냐하면 새로 생기는 스마트폰 시장에 진입하기는 이미 늦어 버린데다가, 기존의 고객들마저 점점 아이폰이 창출하는 스마트폰 시장으로 이동해 버리기 때문입니다. 즉, 시장 자체가 없어지게 되는 것이죠. 한 때 유명했던 블랙베리나 노키아가 어떻게 시장에서 퇴출되었는지가 바로 이러한 과정의 대표적인 사례라고 할 수 있습니다.

그런데 이는 비단 제품뿐만 아니라 기술에 대해서도 똑같이 적용될 수 있는 이야기입니다. 그간 확보하고 있던 제조업의 경쟁력을 계속 유지하려 하는 어떤 기업이, 지금까지 기업을 버티게 해 준 방식의 기술 개발에 투자를 너무 과도하게 집행하면, 오히려 그것이 기업에게는 짐이 되고, 나아가 기업 본래의 목적, 즉, 기술을 이용하여 만든 재화를 시장에 팔아야 한다는 기업 기반마저 잠식할 수 있는 경우가 생길 수 있습니다. 기술 개발에 지나친 자원을 투입하여, 가격 경쟁력이 상실될 경우, 소비자는 고가의 오버 스펙 제품보다 중저가의 평범한 스펙 제품을 고르게 되는 경우가 발생하는데, 반도체 산업의 경우, 오버 스펙 제품과 평범한 스펙 제품 사이의 원가가 너무 벌어져, 오버 스펙 제품의 가격 경쟁력이 지나치게 감소한 결과가 나타났습니다. 예를 들어, 일본이 1970년대, 처음으로 글로벌 반도체 시장에 진입할 때 후발 주자로서 선택한 전략은 그들이 글로벌 자동차 시장에 진입할 때 취했던 전략과 크게 다르지 않았습니다. 같은 값이라면 더 오래 잘 고장 없이 작동할 수 있는 제품을 만든다는 전략이 바로 그것이었습니다.

1980년대 점점 커지는 전 세계 통신 시장에서 대용량 데이터를 처리해야 하는 통신 업계 입장에서는 대형컴퓨터 (메인프레임) 대한 수요가 매년 증가하였고, 당연히 그에 소요되는 메모리 반도체 수요 역시 폭증했습니다. 일본 반도체 회사들은 이 수요에 대응하는 한편, 자국의 거대 통신 기업 NTT의 가혹할 정도의 요구 조건, 즉, 무려 25년 간이나 고장 없이 작동할 수 있는 통신용 칩셋의 공급을 위해, 기술 개발에 열을 올렸고, 이는 칩의 신뢰도 향상을 위한 공정 개선으로 이어졌습니다. 과연 일본 기업들은 특유의 장인정신을 발휘하여 이 가혹한 조건을 맞출 수 있었고, NTT가 요구한 성능의 DRAM 반도체를 어쨌든 공급할 수 있었습니다. 이후, 일본 제품에 대한 신뢰도가 급상승하였고, 세계 반도체 시장의 점유율은 일본 기업이 차지하는 결과를 불러오기도 했습니다.

그렇지만 이는 단기적으로는 일본 기업들에게 호재였으되, 장기적으로는 독으로 다가왔습니다. 일단 무려 25년이나 버틸 정도의 고-내구성, 고-신뢰도 반도체 칩을 만들기 위해 들어간 추가 기술 개발 비용과 공정 비용이 지나치게 오른 것이 문제였습니다. 일례로, 일본 반도체 회사가 이 정도의 조건을 맞추기 위해 다른 나라의 반도체 회사보다 훨씬 더 많은 공정 비용을 지불해야 했는데, 64Mb 용량의 DRAM의 경우, NEC는 보통 소요되는 마스크 개수보다 적게는 1.5배, 많게는 2배 이상 많은 마스크를 사용했습니다. 굳이 장기간 작동해야 하는 통신용 칩셋에 들어가는 DRAM일 필요가 없는데도 일본 업체들은 예전에 재미를 본 고가의 공정을 바꾸려 하지 않았던 것이죠. 이는 공정 시간과 비용도 그만큼 증가했음을 의미합니다. 이로써 NEC는 고-신뢰도의 대형컴퓨터 용 DRAM을 만들 수 있었을지 모르겠지만, 원가가 너무 상승하여 PC가 시장의 대세가 된 상황에서는 가격 경쟁력이 약화되는 결과를 받아들여만 했습니다.

또 한 가지 독은, 너무 빠른 반도체 업계의 기술 사이클이었습니다. 자동차 모델도 4-5년이면 바뀌는 요즘이지만, 반도체 사업, 특히 1990년대의 메모리 반도체의 기술 발전은 이른바 '무어의 법칙 (Moore's Law)'으로 대변되는 것처럼, 불과 1-2년 사이에 성능이 2배씩 증가하는 속도로 무서운 멱함수 (power law) 변혁 속도를 자랑하는 사업이었습니다. 2년 정도면 DRAM의 세대 교체가 되고, 이전 세대의 칩은 반값 이하가 되는데, 25년이나 버틸 수 있는 DRAM은 사실상 의미가 없는 부품이 되었습니다. 요즘 소비자들이 스마트폰이 고장나지 않더라도 3년 정도 사용하면 신형 모델로 바꾸는 것처럼, IT 부품이나 기기에 있어 10년이 넘어 가는 장기적인 신뢰도 확보는 큰 의미가 없습니다. 이는 비단 소비자 용 제품 뿐만 아니라, 빠른 기술 사이클에 적응해야 하는 기업 입장에서도 마찬가지입니다. 2-3년 정도 사용한 후, 새롭게 출시되는 거의 동일한 가격의 제품을 쓰는 것이 훨씬 효과적인 것이기 때문입니다.

결국 너무 고-신뢰도에 치중했던 일본 DRAM 반도체의 원가가 계속 상승함과 동시에, 세대 교체를 위한 기술 개발 비용 상승으로 가격 경쟁력이 매년 약화되는 악순환이 생겨났고, '기술 혁신의 딜레마'에 빠진 일본의 반도체 업계는 매년 다른 나라의 업체, 특히, 1980년대 중반 혜성처럼 글로벌 메모리 반도체 시장에 등장한 삼성전자에게 그 점유율을 점점 잠식당하게 되었습니다. 메모리 반도체 부문에서, 1989년 기준, 일본 도시바, NEC, 미국 Texas Instruments에 이어 삼성전자는 4위까지 올라온 상황이었는데, 1990년에는 매출이 급성장하여 도시바 (14.7%)를 바짝 뒤쫒는 (12.9%) 2위 자리까지 올라오게 되었습니다. DRAM 용량이 1 Mb를 넘어 본격적으로 4Mb, 16Mb 시대에 접어들면서, 당시 DRAM 공정 기술 개발을 이끌던 진대제, 권오현 박사가 적극 도입을 제안한 스택공정 (stacking) 기반의 DRAM 구조 혁신을 택하여, 이에 올인하다시피 한 삼성전자 (91년에 4,500억원, 92년 8,000억원 투자)는 마침내 반도체 시장 진출 10년만인 1992년, DRAM 점유율 세계 1위에 등극하게 되었습니다. 이는 기업 혁신에 대한 실례로도 세계적으로 유명한 사례로서, 크리스텐센 교수가 주창한 파괴적 혁신에 대한 교과서적인 사례이기도 합니다.

이후 미국 윈도우-인텔 연합 중심의 PC 시장의 급격한 성장에 발 맞추어, DRAM의 수요가 폭증하면서 삼성전자의 투자는 적기를 맞아 확대되는 시장의 점유율을 효과적으로 늘려 나갈 수 있었으며, 지속적인 연구개발 투자와 후발 주자와의 기술 격차 유지 전략에 힘입어 삼성전자는 DRAM 이후 지금까지 줄곧 차세대 메모리 반도체 기술의 표준을 이끌고 있습니다. 2002년 들어, 삼성전자는 NAND 플래시메모리 공정을 완성하고, 그 이후 지금까지 거의 20년 가까이 DRAM과 NAND 플래시메모리 반도체 분야에서 거의 50%의 점유율을 유지하며 1위의 자리를 놓치지 않고 있다. NAND 플래시메모리 기술의 성숙 덕분에 삼성전자는 메모리 반도체뿐만 아니라 SSD (solid state device) 같은 파생 분야에서도 업계 1위에 올라서게 되었습니다.

그와 동시에 한 때 왕국을 이루고 있던 일본 반도체 업계의 시장 지배력은 90년대 중반부터 약화되기 시작하였고, 97년 아시아 발 IMF 경제 위기와 실리콘 사이클 (Silicon cycle) 의 하강 국면이 도래하면서, 여러 회사가 난립하던 반도체 업계, 특히 일본의 반도체 업계는 실적 악화에 못 이겨, 대기업 위주로 구조조정의 현실에 직면하게 되었습니다. 그리고 그 결과는 위에서 살펴 본 업계의 급격한 개편, 그리고 무리한 정부의 개입과 회계부정, 경영진의 판단 미스가 겹쳐 일본 반도체 왕국의 쇠망으로 이어지게 되었습니다.