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22/07/04 06:31
외국계 큰 회사 다녀보고 작은 회사도 다녀봤는데 큰 회사에서 이게 되었다고 작은 회사에 그게 맞느냐는 누구도 모르거든요.
사람이 좋은 것과 별개로 구글 출신이라고 하더라도 그 환경에 변형 안 하면 실패한다고 봅니다.
22/07/04 11:17
저도 같은 생각이긴합니다 외국계 글로벌 회사와 한국 it는 환경도 다르고 인력풀도 다르고 문화도 다르기 때문에 그걸 복붙한다고 될리가 만무하다 생각 많이했어요
22/07/04 11:22
(수정됨) 도요타가 미국에 공장 지었을 때
몇 년 동안 조직문화 내재화에 애썼다는 썰이 생각납니다. 일본 도요타 공장에서는 불량률을 최소화하기 위해 생산라인에 문제가 발생할 시 근로자 누구나 라인 정지 버튼을 누를 수 있는 권한을 갖고 실제로 잘 실행하고 있었죠. 버튼이 아니라 줄이었던가.. 하여간에^^; 근데 미국 공장에서 똑같이 하려 해도 미국 근로자들은 라인 정지 버튼을 아무도 안 누르더라는 겁니다. 미국 근로자들은 생산 라인 정지라는 큰 일, 큰 책임을 수행해본 적이 없었기 때문이죠. 결국 일본 공장에서 오래 근무한 직원들을 미국 공장으로 파견 보내서 직접 라인에 근무하게 했다 합니다. 그 사람들이 라인 중지 시범도 보이고 직접 미국인 근로자들이 멈추도록 손 끌어다 누르게 하는 등 아주 오랜 시간에 걸쳐서 문화를 전파했다는 썰이 있습니다. 말씀대로 컨트롤 cv로 하루아침에 복붙될거라 생각하는 사람들은 레알 경기도 오산이죠.
22/07/04 08:11
okr 애자일 진짜 다 쓸데없는 짓이예요.
중요한건 경영자 본인이 바뀌어야하는거고 본인이 바뀌면 하부조직 인원 모두 바뀌는건데... 현실은 윗사람은 그대로고 아랫사람은 일만 늘어나고 업무로드 걸리다가 흐지부지
22/07/04 08:27
경영자 본인이 바뀐다는게 보고방식이나 업무수행 방식이 다 바뀌는거라,
그 밑에서 살아남으려는 임원/팀장/리더는 안바뀔래야 안바뀔수가 없습니다. 근데 전 여태 그런 경영자나 임원/팀장/리더를 본적이 없네요 크크크크크크
22/07/04 11:06
책으로도 내고 인터넷 페이지로
내부 보고서도 공개하는데 다른 조직들은 사실상 봐도 못 따라갑니다. <구글의 아침은 자유가 시작된다> 책 나온지가 까마득한데 그거 나온 대로라도 실천해낼 역량 있는 조직이 한국에 드물 겁니다.
22/07/04 16:13
동의합니다. 그래서 복지는 최대한 신중하게 적용해야 합니다. 그냥 기분데로 덜컥 적용했다가 비용이나 부작용 감내 못 하고 금방 접으면 그거데로 직장 만족도가 내려가죠.
22/07/04 16:11
전 이게 육아이론과 비슷하다고 생각하는데 나에게 맞는 이론은 찾으면 있는데 그게 남에게 맞는다는 보장이 전혀 없습니다.
육아가 힘든 이유가 아이마다 DNA 및 가정문화가 달라서 천차만별이잖아요. 기업도 마찬가지라고 봅니다.
22/07/04 11:04
(수정됨) 인사 관련 유명한 농담이자 진실이 있는데요,
어떤 조직이든 그 조직의 사내문화/조직문화의 수준은 그 조직의 CEO 수준보다 높을 수 없다, 라는 말입니다. MBO건 OKR이건 애자일이건 뭐건 그 어떤 도구를 가져와도 CEO가 깜냥이 안 되면 임원들 깜냥이 안 되고 (혹은 도구를 적극적으로 실행하도록 임원들을 충분히 조질 수 없고) 임원들이 안 되면 팀장들도 안 되기 때문에 답이 없습니다. 예컨대 OKR에 필수적인 요소 중 하나로 CEO 포함 모든 상사가 부하 직원과 소통, 코칭을 통해 적정 목표를 논의하고 조정하는 역량을 내재화하고 있어야 하는데요, 평생 탑-다운으로 내려꽂기식 명령이나 지시만 하던 사람들한테 내일부터 OKR에 필요한 소통과 코칭하라 그러면 그게 되겠습니까, 말 그대로 돼지 목에 진주 목걸이 그 자체입니다. 아 또 새로운 거라고 들고 와서 생쑈를 하네, 라는 등 인사 전략에 대한 조직원들 불신만 커지죠 ㅜㅜ
22/07/04 11:18
대기업에서 HR시스템 관련 일을 10년 넘게 하면서 이런 저런 방법론들을 시스템에 반영하면서 느낀 게 일신님 얘기와 동일합니다.
에자일이든 디자인띵킹이든 OKR이든 이걸 하려면 인사 담당자가 일단 제일 잘 알아야 하고, 이들이 임원이나 팀장들을 이끌어야 하는데 현실은 시스템 담당자가 방법론을 알아서 이해하고 개발하거나 솔루션 가져와서 보여주고 시스템 사용법을 알려주는 걸로 끝납니다. 왜 해야 하는지, 어떻게 해야 잘 하는지, 우리 조직에 맞는지는 뒷전입니다. 그러니까 포인트가 일을 잘 해보자! 가 아니라 이런 걸 우리는 하고 있어!가 되는 보여주기 식 기현상이 생깁니다. 일을 잘하기 위한 방법이 어느새 그 방법을 도입하는 것이 목적이 되는 상황이 되죠... 그리고 IT 담당자로써 한 마디 하자면 제발 시스템이 만들면 다 된 거 아니야? 라는 생각 좀 버렸으면 좋겠습니다. 시스템(IT)에 집착하지 말고 시스템(Process)에 신경쓰라고!
22/07/04 11:24
선배님 고생 많으십니다 ㅜㅜ
사이먼 사이넥의 골든 서클 이론 -WHY HOW WHAT 은 모든 업무의 기본 중 기본이라고 생각하는데 현장에서는 별 관심이 없는 경우가 많더라고요. 왜긴 왜야 하라면 해! OTL
22/07/04 11:39
어익후 선배라니 감사합니다.
저도 스티브 잡스 얘기로 골든 서클을 접했고 이거다! 라는 생각으로 중요하게 생각했는데, 실상은 그렇지 않더라고요. 다른 얘기지만 이제 나이가 있어 파트리더 정도 위치로 와보니 왜 그런지 좀 알겠더라고요. 위로 올라와 보니 현장을 전혀 모르는 리더급 직원들이 정말 무수하게 많고, 이들은 현장 얘기를 극도로 싫어합니다. 현장 얘기는 로우레밸이라고 얕보고 자기는 하이레밸 얘기만 한다고 하면서 전혀 실무에 대한 이해가 없는 얘기만 주구장창 합니다. 의외로 가끔 만나는 임원급들은 생각보다 정말 똑똑했고 특히 경영진들은 우리 생각보다 훨씬 똑똑합니다. 그런데 이들에게 디테일한 정보를 줘야하는 리더급들은 일을 몰라요... 그러니까 임원들이 하이레밸을 그리면 리더급이 그걸 해석해서 실무레밸로 내려야 하는데 그게 안됩니다. 역방향도 마찬가지고요. 결국 하이레밸이 또 다른 하이레밸로 내려오고 그렇게 제일 말단까지 하이레밸로 지시가 내려오니 신입사원이 CEO 지시를 바로 봐야 하는 그런 상황이 자꾸 생기죠. 요즘은 실무형 리더를 만들면서 이런 현상을 극복해보려 하는데 이미 쌓여있는 관리형 리더들이 너무 많아서 변화가 쉽지 않는 것 같습니다.
22/07/04 11:52
임원들이 하이레밸을 그리면 리더급이 그걸 해석해서 실무레밸로 내려야 하는데
-> 말씀 보니 어느 조직이나 비슷한 고민이구나 싶습니다^^ 제가 속했던 조직도 실무형 리더 만들기를 위해 리더십 트레이닝 코스 =임원 패스트 트랙 설계하고 역량 쩌는 젊은 동료분들 모셔서 열심히 독려했었더랬죠. 근데 트레이닝 코스 수료자 절반 가까이가 상사와의 불화로 코스 이탈 (바빠 죽겠는데 뭔 교육 훈련이야! 가지 마!) 혹은 퇴사하는 모습 보면서 많이 좌절했습니다 ㅜㅜ 적체된 관리형 리더들 텃세도 쎄고요. 대기업에 계신 분들이나 중견기업에 있던 저나 고민거리는 비슷하다는 거 보니 답답하면서도 위안도 됩니다. 아 이게 진짜 열라 어려운 문제구나, 내가 잘못한 것만은 아니구나 ^^; 싶네요. 말씀 감사합니다.
22/07/04 12:01
시도 해보신 것 만으로도 응원해드리고 싶네요.
어딜가나 결국 사람 문제가 제일 어려운 것 같습니다. 특히 기득권자들에게서 권력을 가져온다는 건... 휴... 힘내시고 즐거운 점심시간 되세요!
22/07/04 18:05
이게 문제긴한게, 경영자는 사실 전문경영인 체제면 바뀌는게 어렵진 않은데 적체된 관리형 리더들로 나타나는 사내 문화 및 사내 질서(위계)라는게 쉽사리 바뀌지가 않더라구요.
다들 뭔가 새로운 윗선오면 그에 맞게 하려고는 하는데, 그 방식이 보통 밑에 갈궈서 그럴듯하게 하는척하는거... 이러니 불신만 쌓이고 새로운거 한다그러면 한숨만...
22/07/04 17:53
전 pgr 20년 보면서 한번도 벌점 먹은 적이 없는데
이건 욕좀 하겠습니다. 개ssibal OKR!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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